Is Apple trying to disrupt the wearables ecosystem with the Airpods?

A broad spectrum of wearable technology is available in the market today, including Airpods, the Apple's hearables just launched yesterday and a lot of devices for tracking fitness, health, sleep, and other activities.  However, none of the products appear to be gaining traction with consumers. In fact, a 16Q2 report from market intelligence firm IDC shows that Apple Watch sales have dropped 55% since the product was launched in early 2015. The big question is: 

Why wearable products are not succeeding with customers? 

In our recent published article: “Modeling Customer Loyalty for Wearable Technology Products with the Grabber Holder Dynamic Systems Model”,  we applied a  linear system model to analyze why these products are not retaining customer loyalty, then described how the overall wearable ecosystem lacks customer retention and discuss multiple underlying factors that may influence whether consumers are loyal to a particular product in this market.

We also identified common limitations for the current wearable technology adoption and market growth including:

Value proposition to the user: Rather than acting stand-alone, the data archived from the wearables need to be integrated more broadly in an inter-operable ecosystem. Service providers in this ecosystem would be able to introduce a greater value to users by offering a wide range of services.

Lack of long-term impact on user’s behaviors and habits: Wearable segment has conditioned consumers to expect instant gratification and ease of use. Devices and services in this segment have failed to provide a perception of long-term impact on user’s health and quality of life.

Lack of standardization and reliability of measurements: There are significant errors with several of the wearable technology products. Validation and reliability of the measurements and the lack of standardization of devices have been a concern.

Integration with artificial intelligence (AI): Developers are integrating AI in wearables in hopes to introduce a more compelling set of features. Unfortunately, few existing AI features and services provide a relevant usefulness to rational consumers for a competitive price.

Complex design: Need for high technical complexity and miniaturization beyond the standards for smartphone and tablets.  Earbuds need to be small and light. Current wireless standards take too much power and run off of internal batteries.

As in previous disruptions, Apple needs to create strong "Holders" in the ecosystems.

Hearables devices have the potential capability to incorporate functionalities and services from other wearable devices and segments. This would allow hearables to become the "de facto" device for the future human-machine interaction, making hearable technology and its ecosystem more ubiquitous for entire world’s population.  We could expect even more promising exponential growth and disruption if Apple is able to present the ear as a compelling alternative to the wrist for capturing vital signs, fitness sensors and delivering meaningful and actionable information while integrating i-tunes platform in a single hearable device. In the model we defined "Grabber" of a product as the visible features and advertising that persuade a customer to try a product.

As Apple enhance the efficiency of bio-metric data collection, there will be a greater need in the ecosystem for a more robust software infrastructure that will allow both people themselves as well as medical professionals to monitor their health information and derive actionable insights from.  Moreover, insurance companies are beginning to offer discounts on their policy premiums to those wearing activity trackers. Initiatives like these will create financial incentives for people to adopt wearables in addition to the health merits, creating holders in the ecosystem. We call "Holder"  to anything that allows a customer to derive value from a new product and the ecosystem over the time.

Emotional consumers are associated with the grabber effect because they will buy the product based on being excited about the new features without having seen anyone receiving value from the product. Normally, they are the early adopters but do not represent more than 16% of the potential consumers, while rational consumers perceive the holders and purchase the product after having seen someone else already receive value from the product.  They represent the mainstream consumers.

Apple success with wearables will depend on the ability to create strong holders, let's see what happens in the mid-term.

Learn more about the "Grabber-Holder Model" and the wearable adoption in our article: “Modeling Customer Loyalty for Wearable Technology Products with the Grabber Holder Dynamic Systems Model”

Chivas TV y los modelos de difusión tecnológica (Parte II).

Los avances en las tecnologías de información y conectividad han fomentado la creación de nuevos ecosistemas de negocio y el desarrollo de la llamada “economía colaborativa ó sharing economy”.  Este concepto económico consiste en el uso temporal de bienes propiedad de otra persona y/o la prestación de un servicio bajo una tarifa y condiciones acordadas mutuamente a través de una plataforma digital. Así, las empresas innovadoras han re-enfocado sus estrategias en crear plataformas y en generar ingresos por interconectar usuarios ofertantes y demandantes. El paradigma es compartir la creación de valor de una forma justa entre todos los participantes.

Sus estrategias de inversión también han cambiado porque ahora no es necesario invertir grandes sumas de dinero en infraestructura propia, activos fijos y en nóminas.  Entre los modelos de negocio más conocidos que aprovechan la economía colaborativa esta Uber, que interconecta propietarios de vehículos con disponibilidad de tiempo con demandantes de servicios de taxi.  No invierte ni en nóminas de choferes ni en la adquisición de vehículos, su principal beneficio económico radica en el cobro de cuotas por el uso de su plataforma.

Es claro que un negocio tradicional que intente incursionar en la nueva economía digital y pretenda ser exitoso, no le bastará con solo repetir su fórmula de éxito actualizando sus tecnologías de información y digitalizando sus procesos actuales, sino que tendrá que innovar y transformar la forma en que genera sus ingresos, administra sus activos, retiene a sus clientes y capitaliza el talento de sus proveedores y empleados. El reto entonces, más que en la parte tecnológica, radica en el rediseño de sus modelos y estrategias de negocios. En este artículo se presenta el caso del Club Guadalajara con su nueva plataforma de Chivas TV.

1.1 Modelo tradicional vs. Modelo digital.

En el modelo tradicional, Chivas obtenía ingresos simplemente por vender los derechos de transmisión a Televisa. Esto además de lo monetario, le daba exposición a un mercado de millones de televidentes que mayoritariamente lo veían por televisión abierta en México y por televisión restringida en Latinoamérica, ya sea que fueran aficionados o no.  Tal como lo discutimos en la primera parte de este artículo, al cambiar el modelo de negocio a una plataforma digital 100% de paga, el mercado potencial que antes era de millones de telespectadores, se reduce solo a un nicho muy específico de 150,000 suscriptores en México, debido principalmente a las limitaciones económicas y de acceso a la tecnología que requiere la plataforma. 

Aunque la tendencia mundial es que los equipos de futbol sean dueños de sus propios canales digitales de TV y retengan los derechos de transmisión, la estrategia de transición digital y los modelos negocio deben ser cuidadosamente orquestados para maximizar los beneficios de las plataformas.  La economía colaborativa no se limita a interconectar personas con personas o empresas, uno de los atractivos más importantes de una plataforma es la información y contenidos que generan sus usuarios al interactuar en la misma, esto permite analizar individualmente sus perfiles, gustos y patrones de consumo.  También de forma agregada es posible detectar: nuevas tendencias en las necesidades e intereses de cada segmento poblacional, nichos de mercado insatisfechos, y la reacciones en tiempo real de los consumidores. Esta información es invaluable para las empresas y las investigaciones de todo tipo.

Monetizar dicha información de forma estadística constituye para el propietario de la plataforma, un nuevo recurso para obtener ingresos y le permite, además, ofrecer publicidad dirigida a los anunciantes. Así entonces, pueden subsidiar y ofrecer gratuitamente el costo de la suscripción y las funcionalidades dentro de su plataforma, tal como es el caso de las redes sociales.  Algunas de estas ofrecen adicionalmente servicios de valor agregado, así como contenidos exclusivos y libres de publicidad a sus usuarios mediante suscripciones “Premium” por alguna cuota mensual.

1.2 Hipótesis

            Impulsado por la convergencia de las tecnologías digitales, Chivas decide romper con la televisión tradicional y lanzar su propio canal de TV asumiendo los riesgos de disminuir su principal fuente de ingresos. Pocas organizaciones en el mundo tienen el conocimiento y el compromiso de sus líderes de reinventar su fórmula de creación de valor en la nueva economía colaborativa, pero aquellas que lo logran son recompensadas con crecimientos de utilidad sostenidos y retornos de inversión a sus accionistas superiores a los de sus competidores. Desde nuestra perspectiva, para mejorar su estrategia de transición a la economía digital, Chivas TV debería cuestionarse si realmente ha innovado y reinventado su modelo de negocio con las siguientes hipótesis:

A.    ¿Es económicamente posible democratizar Chivas TV a través de una mayor generación de valor en su plataforma?

B.     ¿Cómo podría maximizar sus utilidades, su base de suscriptores y la lealtad de sus seguidores aprovechando las ventajas de la tecnología y la economía colaborativa?

En la siguiente sección, pondremos a prueba el modelo Bass de difusión de innovaciones para resolver estas hipótesis utilizando la técnica de simulación de negocios dinámica desarrollada por Jay Forrester en el Instituto Tecnológico de Massachusetts ^[1]. Adicionalmente y para sustentar nuestras recomendaciones en la estrategia de Chivas TV, preguntas más específicas tendrán que ser resultas tales como: 

1. ¿Qué pasaría si la suscripción anual/semestral actual se convirtiera en Premium e hiciera adicionalmente una suscripción gratuita? 
2. ¿Cómo cambiaría el mercado potencial si Chivas TV si lo hiciera accesible para el segmento D mediante subscripciones gratuitas?
3. ¿Se podría monetizar la base de suscriptores gratuitos a fin de maximizar los ingresos de la plataforma?
4. ¿Cuánto debería ser el ingreso económico por partido por usuario para hacer auto financiable una plataforma?
5. ¿Qué porcentaje mínimo de suscriptores gratuitos deberían ser potenciales consumidores de productos o servicios digitales durante la transmisión de los partidos?

Si desea ver mas detalles del modelo matematico y financiero consulte el articulo completo (Parte 2) o el primer articulo (Parte 1)

2. Modelo Inicial (Escenario 1)

En el diagrama 1 se muestra una versión extendida del modelo original de Bass descrito en la primera parte de este artículo y que le hemos llamado “Modelo dinámico de Chivas TV”. Su finalidad es resolver las hipótesis para mejorar la estrategia digital de chivas enunciadas en la sección anterior, simulando el comportamiento típico del lanzamiento de un nuevo producto y agregando otras variables relevantes como: el crecimiento natural del mercado N, el tamaño potencial de un nuevo segmento de suscriptores gratuitos y la influencia del precio de suscripción Premium. 

Diagrama 1. Modelo Inicial

2.1 Influencia del Precio

Debido a que este producto no es insumo indispensable en las necesidades básicas, la elasticidad del precio es relevante. La probabilidad de compra p es inversamente proporcional y no lineal respecto al precio de suscripción. Esto significa que para un precio de suscripción r de $1,999 la probabilidad de compra es de 3.3% y aumenta exponencialmente hasta un 100% cuando la suscripción es gratuita, ver figura1. El efecto en términos de la base total de suscriptores se muestra en la figura2 para los precios r de $499, $999, $1499 y $1999.

Figura 1

Figura 2.

2.2 Influencia del crecimiento natural de mercado N.

Dicha variable se refiere a la tasa de crecimiento en la población respecto al tiempo y que influye directamente en el crecimiento del mercado, hemos agregado esta variable para hacer más robusto el sistema y tener la posibilidad de medir este impacto.  Su modelo sigue el crecimiento exponencial: Nexp(at) y su influencia en la base de suscriptores y en su tasa de crecimiento está representada gráficamente en las figura 3  para un valor de a=.005 (Crecimiento anual 6% en incrementos mensuales 0.5%).

Hemos agregado la variable “Suscriptores gratuitos” a fin de representar todos aquellos aficionados que no tienen capacidad de compra (1-p), pero que potencialmente podrían suscribirse gratuitamente a la plataforma con acceso algún tipo de acceso limitado y diferenciado del Premium.

Figura 3

Si desea ver mas detalles del modelo matematico y financiero consulte el articulo completo (Parte 2) o el primer articulo (Parte 1)

2.3 Resultados.

Para simplificar la comprensión de los resultados se graficó la UE, para los cuatro diferentes precios de suscripción y además haciendo un análisis de sensibilidad para una variación de ±0.15c_v

En la simulación anterior se demostró analíticamente que es posible democratizar en cierto grado el acceso a Chivas TV con un costo de suscripción de $499, esto debido a que la base de clientes crece hasta 1,080,000 suscriptores teniendo por economía de escala una condición de utilidad similar a la inicial con 150,000 suscriptores y un precio $1,999 ver figura 4.  Este precio sigue siendo inaccesible para el 75% del mercado potencial

Figura 4

3. Modelo Extendido (Escenario 2)

Esta sección se plantea un modelo extendido con una diferenciación de segmentos para buscar las condiciones en que sea posible democratizar al 100%, maximizar las utilidades y retener la lealtad de los seguidores. A esta variante del modelo le hemos llamado “escenario 2” ver diagrama 2, y le hemos incorporado el segmento socioeconómico D o personas con ingresos mayores a 7,000 pesos con acceso a internet ^[2]. Así, el mercado Potencial N, se redefine simplemente como todos aquellos aficionados al futbol y seguidores de Chivas con acceso a internet en México, sumando aprox. 4.7 millones de personas.  

Diagrama 2

3.1 Estrategia de suscripciones premium y gratuitas

De este mercado se discriminan dos grupos de análisis; Premium Potenciales S(t): los 150,000 suscriptores al final de los 36 meses con capacidad de adquirir una suscripción con todos los beneficios y funcionalidades de la plataforma. Su dinámica ya ha sido descrita en el primer artículo. Suscriptores gratuitos G(t): el resto de aficionados no interesados en pagar una suscripción pero que potencialmente podrían consumir otro tipo de productos o servicios ya sea de chivas o de otros ofertantes a los cuales se les cobra comisión por vender en la plataforma.

Otra variación importante del modelo es que cada tipo de suscripción o subsistema tiene comportamiento de difusión independiente y los mercados iniciales para cada segmento no tienen influencia uno sobre el otro. La probabilidad de compra, además de los parámetros de difusión p y q, es la variable que tiene influencia en la tasa de adopción de ambos subsistemas.

Si desea ver mas detalles del modelo matematico y financiero consulte el articulo completo (Parte 2) o el primer articulo (Parte 1)

3.2 Resultados.

Para simplificar la comprensión de los resultados se graficó la UE total y por cada tipo de suscripción en términos de la UE₀ o utilidad esperada en el modelo inicial.  Esta métrica permite comparar cuanto beneficio aporta individual y colectivamente las suscripciones gratuitas. También permite visualizar el punto de equilibrio del negocio completo, del segmento gratuito y la zona de factibilidad para democratizar la plataforma.

Los dos parámetros de decisión más importantes y sobre los cuales se hizo el análisis de sensibilidad para identificar la región de utilidad optima son: los ingresos promedio por usuario en la plataforma o_w  y el porcentaje de usuarios G(t) que realizan cualquier tipo de compras en la plataforma.

El resultado de las simulaciones se refleja en la figura 5, en donde se hizo un análisis de sensibilidad para la UE fijando el porcentaje de usuarios en 26% para diferentes valores de o_w, desde el punto de equilibrio hasta obtener 2.5 veces la utilidad de solo el negocio de suscriptores Premium. En la gráfica también es posible identificar bajo qué condiciones se podría democratizar al 100% la plataforma, en el extremo inferior izquierdo se encuentra el punto de equilibrio.  

Este punto significaría que la utilidad de las suscripciones Premium subsidien la operación de las gratuitas, lo cual no es viable para cualquier empresario, sin embargo, un ingreso promedio de $1.65usd por partido con 26% de los usuarios gratuitos consumiendo en la plataforma, generaría la misma utilidad que los Premium por el pago de su suscripción. Si el ingreso crece hasta $2.29 sería posible obtener 2.5 veces la utilidad del negocio Premium.    De forma similar se puede hacer un análisis de sensibilidad en función del porcentaje de usuarios gratuitos fijando un monto de ingreso por suscriptor por periodo. El resultado es que se obtiene una utilidad similar al negocio Premium si el 25% de los suscriptores generan un ingreso de 30 pesos por partido, democratizando así la plataforma de chivas TV.

Figura 5

 La finalidad de estos métodos cuantitativos y de simulación dinámica además de contribuir con la solución de problemas complejos en los negocios, es sustentar las estrategias a nivel de alta dirección para luego alinear objetivos y proyectos estratégicos. Estas herramientas demuestran que los comportamientos en los negocios normalmente son no lineales, sin embargo, la práctica común sigue siendo establecer estrategias en base a la intuición de hacer relaciones de causa y efecto entre dos variables, dejando de lado otras variables o comportamientos que tienen influencia dentro de los sistemas de negocio. En el caso de chivas TV por ejemplo los métricos y las zonas de factibilidad en la gráfica anterior podrían definir las metas de ventas y de tamaño de mercado para las áreas comerciales considerando comportamientos no lineales comunes en los lanzamientos de productos.

4. CONCLUSIONES

La decisión de Chivas de tomar su propio camino e incursionar en la nueva economía digital, lo llevará tarde o temprano a reflexionar que, para ser exitoso en la economía colaborativa, sus dirigentes y dueños tendrán que expandir sus modelos mentales y olvidar sus fórmulas de éxito empresarial del pasado. A diferencia de lo tradicional, los nuevos modelos de negocio buscan compartir una buena parte de la creación de valor con sus clientes, llegando en algunos casos a democratizar servicios en beneficio de la sociedad.

La primera hipótesis planteaba: ¿Es económicamente posible democratizar Chivas TV a través de una mayor generación de valor en su plataforma?  En las secciones anteriores hemos demostrado que sí, y además hemos planteado un modelo con sustento científico que nos indica bajo qué condiciones se puede lograr.  Con información real, se podría afinar el modelo para responder a interrogantes más precisas que requieren sus dueños para formular una estrategia de transformación sustentable a la economía digital. Sin embargo, la parte más difícil en toda transformación es la ejecución misma de la estrategia, estudios de la Universidad de Harvard indican que solo son exitosas el 30% de las empresas que tienen iniciativas formales de estrategia, el resto fallan en la ejecución ^[3]. 

El reto de transformación no es un tema menor, ya que requieren lideres con verdadero pensamiento estratégico que fomenten los cambios a fondo en las estructuras organizacionales y en la mentalidad en las personas (clientes, empleados, proveedores y gobierno). La rápida integración y adaptación de todos los jugadores a los nuevos ecosistemas de negocio constituye la clave de la ventaja competitiva en la economía digital.  Con esta premisa se podría entonces responder a la segunda hipótesis, ¿Cómo podría maximizar sus utilidades, su base de suscriptores y la lealtad de sus seguidores aprovechando las ventajas de la tecnología y la economía colaborativa?  

Una posible solución desde nuestra perspectiva sería estrategia enfocada en el desarrollo de un mercado bilateral o ecosistema para Chivas TV.  Esto significa que en uno de los lados de este mercado se debe fomentar la atracción y retención del mayor de número de aficionados posible mediante suscripciones gratuitas y en el otro lado atraer a prestadores de servicios y anunciantes que tengan interés de vender o hacer publicidad con la gran comunidad de aficionados.  Entonces el paradigma sería olvidar que la fuente de ingresos principal es cobrar una cuota prohibitiva para la mayoría de la afición por tener acceso exclusivo a la transmisión digital de los partidos de futbol, habría que compartirla, y enfocar todos los esfuerzos en administrar y obtener ingresos por las transacciones económicas que se realicen en su plataforma. 

En las secciones anteriores se demostró por ejemplo que se podrían duplicar las utilidades proyectadas actuales si la plataforma es capaz de obtener 40 pesos por partido de solo un 25% de los usuarios gratuitos ya sea por comisión de ventas propias o de terceros, por publicidad, por información de mercado, subsidio o en última instancia, por el cobro una cuota simbólica por partido.  Se mantendría, además, una base de casi cinco millones de aficionados y contribuiría de forma positiva con la lealtad de sus consumidores.

Por el bien de la economía local en Guadalajara, deseamos que Chivas rectifique su estrategia, comparta valor con la población menos favorecida y que su proyecto sea todo un éxito. Estos artículos tuvieron como objetivo demostrar que debutar en la economía colaborativa no es cuestión de un golpe suerte y que la administración científica aporta beneficios importantes a las empresas visionarias para difundir sus innovaciones.  Concluyo con una frase de Richard Stallman: “Compartir es bueno, y con la tecnología digital, compartir es sencillo”.

Esta publicacion y el articulo completo se pueden compartir siempre y cuando se haga de forma integra y respetando lo derechos de autor.  Agradezco sus comentarios en el blog y en mi twitter @fer_rosas2

(C)2016 Fernando Rosas

Si desea ver mas detalles del modelo matematico y financiero consulte el articulo completo (Parte 2) o el primer articulo (Parte 1)

5. Referencias.

[1] Forrester, Jay (1976). "Principles of Systems". Wright-Allen Press, Inc. Cambridge, Massachusetts.

[2] Islas, J (2015). “Main sociodemographic studies in Mexico and Internet advertising investment”.  Independent report @academia.edu

[3] Kaplan, Robert S, Norton, David P (2008). “The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage”. Harvard Business Review Press; 1st edition. Cambridge, Massachusetts.