Ventaja Competitiva de los Sistemas de Relación con Cliente - CRM

Abstract

En la era de la transformación digital tenemos a nuestro alcance más tecnología y herramientas de crecimiento empresarial, por lo cual, la ventaja competitiva de una organización debe tornarse en utilizar dichos avances tecnológicos de manera efectiva y eficiente para diferenciarse de la competencia y entregar mayor valor a los clientes.  En este artículo hacemos una introducción básica y una reflexión de cómo las estrategias y sistemas de relación con cliente (CRM) exitosos agregan valor a los esfuerzos de marketing, ventas y atención al cliente en mercados altamente competitivos.

Antecedentes

El éxito a largo plazo de una empresa se basa esencialmente en la creación y mantenimiento de la ventaja competitiva. Ser competitivo significa promover fortalezas y capacidades únicas, para defenderse de la imitación de otras empresas. Estas fortalezas y capacidades son las fuentes de la ventaja competitiva para una organización, sin las cuales, según Michael Porter, profesor emérito de la Universidad de Harvard, una organización eventualmente empezará a declinar hasta desaparecer.

La ventaja competitiva se logra deliberadamente seleccionando un conjunto distintivo de actividades para ofrecer una combinación única de valor para el cliente, ya sea a través de implementar una estrategia de creación de valor que no esté siendo utilizada simultáneamente por los actuales o posibles competidores, o mediante una ejecución superior de la misma estrategia utilizada por los competidores.

Desde tiempos antiguos, los Fenicios, la mayor potencia comerciante de los tiempos antiguos, desarrollaron una ventaja competitiva como cultura gracias al conocimiento de cómo satisfacer las necesidades de consumo de cada uno de los pueblos a lo largo de la costa del Mediterráneo. Mediante flotas mercantes intercambiaban bienes de lujo, por ejemplo: vendían maderas finas, aceites, vino y metales preciosos a Egipto a cambio de lino y papiro. Lo más importante, desarrollaban relaciones de confianza y de largo plazo con sus principales clientes: reyes, gobernantes y personajes con influencia en las ciudades y territorios donde ejercían su comercio. Esta práctica ancestral, que por ejemplo llevó a los Israelitas a confiar a los Fenicios la construcción del templo de Salomón, es lo que en tiempos actuales conocemos como estrategia de marketing de relaciones.

Posteriormente, la Revolución Industrial, la estandarización de productos y la producción en masa, dieron lugar al marketing transaccional, el cual se centra principalmente en cerrar el proceso de venta real de un artículo o servicio; su premisa gira en torno a maximizar el volumen y la eficiencia de las ventas individuales y generalmente se percibe como el enfoque "menos amigable para el consumidor" entre los dos tipos de marketing. Sus beneficios son: resultado financiero a corto plazo, mayor rotación de inventarios, reducción de costos y una marcada preferencia del consumidor basada en precio. Esta estrategia provocó que las ventajas competitivas tuvieran un enfoque de producto y no de cliente, centrándose en generar valor mediante economías de escala y eficiencia operativa, dando lugar a sistemas de administración rigurosos y poco flexibles, como los sistemas ERP (Planeación de Recursos Empresariales) y, sobre todo, promovió una cultura de administración basada en el control y la precisión de registros transaccionales.

En los últimos 20 años la transformación digital, el Internet y las redes sociales claramente han cambiado la forma en que los negocios se relacionan con sus clientes. La interacción cara a cara es menos frecuente y, cada vez, muchos más servicios y transacciones de mercancías se producen detrás de la pantalla de un dispositivo móvil o de una computadora. Con unos pocos clics, los clientes pueden acceder a un mundo de información que influye en sus decisiones de compra y, por otro lado, las empresas son capaces de analizar el comportamiento individual y por segmento de los consumidores, haciendo que la relación con el cliente sea más importante que nunca. Si bien Internet ha reducido el tiempo de estar presencialmente con los clientes, ha proporcionado más y diferentes vías para entender y desarrollar relaciones con clientes actuales y potenciales. Así como en los tiempos antiguos, pero ahora con el uso de las tecnologías de información, el marketing de relaciones ha vuelto a proporcionar a las organizaciones ventajas competitivas, a través de estrategias centradas en generar valor al consumidor de forma individual mediante los sistemas de relación con el cliente (CRMs).

Mercado Global de los sistemas de relación con cliente

CRM puede definirse como una estrategia para crear una ventaja competitiva mediante la mejor comprensión, retención y entrega de valor para los clientes existentes, así como la creación de nuevos clientes. Para ejecutar una estrategia CRM exitosamente se requiere alinear en la organización: a) la aplicación de diferentes tecnologías, b) la administración de personas y c) los modelos de negocio. Las tecnologías de CRM permiten rastrear de forma digital todas las interacciones con el cliente en un solo lugar, agilizar los procesos de marketing, ventas y postventa, para mejorar la rentabilidad y la competitividad.

El mercado global de productos y servicios CRM por ventas en 2018 fue de 48 billones de USD y se estima una tasa de crecimiento anual de 6% para los próximos 5 años; esto significa que para 2020 su tamaño será de aproximadamente 54 mil millones de USD. Sin embargo, este mercado se compone mayoritariamente de empresas grandes y con suficiente madurez digital. Se estima que al menos el 40% de las empresas más allá de la facturación, siguen registrando información relevante de los clientes de forma manual, en hojas de Excel o documentos de texto, por lo cual se proyecta que, en el segmento de PYMES, la tasa de crecimiento en los próximos 5 años alcance un 18% anual.

¿Como se agrega valor al negocio y a los clientes?
En el mundo empresarial actual, es bien conocido que las organizaciones que priorizan y se enfocan en la experiencia del cliente mantienen su ventaja competitiva. Los clientes tienden a valorar su proceso o experiencia de compra, más que la adquisición per se del producto o servicio. Bajo esta tesis, una estrategia CRM adquiere un gran valor para su organización, al ayudar a administrar y guiar las expectativas de un cliente a través de los puntos de contacto de ventas o postventa y, al hacerlo, cumplirlas o superarlas.

Un sistema CRM no solo ayudará a evaluar el valor del cliente, sino también a darle una visión de sus redes y la influencia que ejerce para futuras referencias de compra de otros potenciales compradores. También proporciona las herramientas para retener al cliente en el futuro, mediante la prestación de servicios postventa o la gestión de la insatisfacción del cliente. En la práctica, un CRM es una herramienta para ayudar a identificar dónde asignar recursos, haciendo coincidir los recursos con el valor y disminuyendo el gasto en áreas que muestran menos valor. Como ejemplo de lo anterior, a continuación se presentan algunos procesos de negocio en los que comúnmente se crea ventaja competitiva y agregación de valor:

Análisis de patrones de compra: Con todo el historial de pedidos y datos de clientes, CRM, desde el punto de vista transaccional, se convierte en una poderosa herramienta analítica. Permite analizar los hábitos de compra de los clientes habituales, para personalizar ofertas especiales y tener más probabilidad de cerrar una venta. Puede descubrir información relevante en las transacciones relacionadas con los productos más populares, para optimizar la asignación de recursos en ellos y mejorar el portafolio de productos y servicios.

Seguimiento de clientes y propuestas comerciales: puede monitorear un cronograma de actividades de toda la fuerza de venta, para asegurar que se le está dando seguimiento a los clientes potenciales, recordándoles publicidad y campañas de marketing. Un cliente rara vez está listo para realizar una compra inmediatamente, pero un mensaje personal no intrusivo, en el momento oportuno y personalizado, podría ayudarlo a decidirse a adquirir su producto o servicio.

Comunicación más rápida: Cuando se integra el sistema CRM con el canal de comunicación preferido con los clientes, el tiempo de respuesta aumenta significativamente. Debido a que el sistema CRM extrae automáticamente los datos, por ejemplo: a) en el momento en que se recibe un correo electrónico de un cliente es posible visualizar datos transaccionales y entrar en el contexto de una propuesta comercial, incluso si originalmente no se le estaba dando seguimiento a un cliente, b) puede ingresar al sistema sin buscar en las notas a mano, documentos en una computadora o en el correo electrónico.

Mejora la estrategia de marketing: Al analizar los patrones y hábitos de compra del cliente, las actividades de marketing pueden dirigirse y enfocarse de una forma más productiva y rentable. Esto se aplica tanto para el marketing general por correo electrónico como para los mensajes personalizados. Cuando las actividades de marketing van de la mano con los esfuerzos de ventas, existe una mayor probabilidad de cerrar un trato y, lo que es más importante, suena consistente en las actividades generales.

Brinda un mejor servicio al cliente: Los clientes tratan a la empresa como una entidad única. No importa con quién hayan hablado anteriormente, los clientes recuerdan haber dado sus detalles, ¿por qué deberían repetir eso en cada una de las interacciones con la organización? Con un CRM se puede extraer todos los datos necesarios que ayudarían a resolver cualquier caso de atención al cliente, antes de que los clientes se sientan frustrados.

Conclusión

En la estrategia de la organización y su sistema de relación con clientes, CRM debería ayudar a lograr un impacto trascendente, no solo para mantener el negocio, sino también para hacerlo crecer. Si una vez que se implementa la estrategia CRM y un cliente piensa en la empresa cuando desea adquirir algo relacionado con lo que esta vende o hace, se ha logrado un impacto. Del mismo modo, cuando los competidores consideran a la empresa como competencia y si esta es considerada como un modelo a seguir en su nicho de mercado o sector productivo, entonces se ha logrado crear una ventaja competitiva.

Entre los beneficios y ventajas específicas que deberían alcanzarse mediante la adopción de la estrategia CRM están: a) la automatización completa de los procesos orientados al cliente, b) una mejor resolución de problemas, c) el seguimiento del cliente, d) la gestión de contactos y la gestión del mercado, e) la rentabilidad, f) la reducción del capital de trabajo, g) la administración fácil a través de la automatización de la fuerza de ventas, h) una colaboración más fácil con la definición clara de tareas y proyectos, i) la gestión de la calidad de los datos, j) el análisis bajo demanda y k) la flexibilidad en marketing en internet. 

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Estrategia y la Ciencia de lo incierto

“Todo mundo tiene un plan, hasta que le pegan el primer golpe en la boca” - Mohammed Ali

Estrategia es el arte de decidir las cosas relevantes en el momento preciso, es decir, ni antes ni después, ni nunca. Hacerlo de esta forma le da un cierto grado de “poder” al tomador de decisión para inclinar las condiciones a su favor y conseguir un estado futuro deseado. Como la estrategia involucra al futuro y el futuro llama a la incertidumbre, el entorno del tomador de decisiones siempre tendrá una componente de eventos o circunstancias que son impredecibles, imparables, a veces aparentemente insignificantes y que están fuera del control del tomador de las decisiones. Esto significa que si no tomas una decisión, tarde o temprano la incertidumbre la tomará por ti.

La escuela tradicional de la administración estratégica se basa en la “falacia de las predicciones precisas” esto es subestimar o simplificar el entorno incierto y complejo al que están sujetas las organizaciones. Para satisfacer esta condición de predictibilidad precisa, las organizaciones invierten muchos recursos, tiempo y tecnología en hacer escenarios futuros y estrategias, que usualmente dejan desprotegidas a las empresas de potenciales amenazas u oportunidades que se alcanzan con niveles de mayor incertidumbre o riesgo. Al no saber administrar estratégicamente con elementos de incertidumbre, como niveles de riesgo y probabilidades de ocurrencia, los ejecutivos tomadores de decisión abandonan el rigor analitico y plantean escenarios basados en la intuición y sentido común, desaprovechando el potencial de las ventajas competitivas

David y Goliath: ¿Estrategia o golpe de suerte? 

Ivan Arreguin-Toft,un investigador experto en relaciones internacionales y conflictos asimétricos, estudió las guerras que se libraron en los últimos 200 años entre combatientes "fuertes" y "débiles". Descubrió que aproximadamente el 30% de las veces el rival “débil” vence a su contrincante “fuerte”, sin embargo cuando el rival débil logra llevar al fuerte a librar una batalla de una forma diferente y con condiciones a su favor, las probabilidad se revierte y le dan al rival "débil" una probabilidad de 64% de ganar la guerra. Documentado en su libro “How the Weak Win Wars: A Theory of Asymmetric Conflict”, Arreguin-Toft argumenta que los rivales débiles ganan porque existe una asimetría de intereses entre los rivales y que a menor interés por ganar el conflicto existe una mayor vulnerabilidad política.

Goliath lanzó un reto a los Israelitas a tener una batalla con su mejor guerrero para definir al vencedor de la guerra. Creyendo que era invencible y sabiendo que no había nadie que quisiera enfrentarlo en una lucha cuerpo a cuerpo, minimizo el interés por ganar y puso en una situación de alta vulnerabilidad a los Filisteos. David un joven que no estaba entrenado ni era guerrero en el ejército, era un pastor acostumbrado a defender a su rebaño de las bestias salvajes con el uso de la honda, que no es más que un arma primitiva que permite lanzar piedras a gran velocidad y precisión a objetivos con distancias de hasta 350 metros.

Acostumbrado a lidiar con bestias como osos o lobos que lo superan en fuerza física, David decide tomar el reto y enfrentar en una lucha a Goliath, acertando un golpe preciso en la cabeza de su contrincante para inmediatamente correr y cortarle la cabeza, ganando así la guerra contra los Filisteos. Esta historia real que sucedió hace más de 3000 años nos deja las siguientes reflexiones:

Romper el status quo: Bajo las reglas normales de la batalla, David había peleado contra Goliat en una batalla cuerpo a cuerpo. Este era el status quo y la razón principal por la que nadie creía que Goliath podía ser derrotado. Le ofrecieron una buena armadura y armamento, pero los rechazó a todos. En cambio, opta por su ropa habitual, una honda y cinco rocas. Una pequeña empresa debería ver las cosas de la misma manera. Si los gigantes de tu industria luchan con espadas, toma una honda. Redefine las reglas de tu industria.

Enfoque Estratégico: Mientras David se concentraba en derrotar a su enemigo, se dice que Goliat se estaba burlando de su oponente con exceso de confianza. La atención total de David estaba fija en su objetivo, justo entre los ojos del gigante. Su adversario no estaba preocupado, ni se molestó y no hizo nada para prepararse para el ataque de David.

Este aspecto de la lucha es particularmente relevante para las pequeñas empresas. Las grandes empresas no se centran en los pequeños. Raramente se preocupan por ellos, no prestan mucha atención a sus acciones y los ignoran. Esto te brinda la oportunidad de realizar incursiones sorpresa en nichos específicos de su mercado, al igual que David con su honda. Enfócate en sorprender y superar las expectativas de tu cliente.

Agilidad y Precisión: David rechazó las armadura, espada y escudo convencionales para ese tipo de combates y prefirió conservar su honda. Su oponente, Goliat, estaba parado en el otro extremo del campo de batalla empuñando una espada, una lanza y una armadura pesada. Lo que David carecía de poder y fuerza, lo compensaba con agilidad y precisión. Lo mismo se aplica en el mundo de los negocios. Las grandes empresas no pueden cambiar de dirección, aplicar nuevas estrategias o reaccionar a las tendencias de la industria tan rápido, ni de forma tan puntual y precisa como las pequeñas. Esto es algo que debes usar para su ventaja. Si bien las grandes empresas necesitarán cuestionar, acordar y dirigir las tácticas y estrategias en torno a la cadena de mando, así como entre el personal de primera línea, las pequeñas empresas pueden implementarlas casi de inmediato, en segmentos de mercado muy específicos.

¿La estrategia es arte o ciencia? 

El concepto de Estrategia es más antiguo que la misma humanidad, pues según lo demuestran científicos primatólogos, el liderazgo en un grupo de chimpancés no está definido por el miembro más fuerte, sino por el que tiene habilidades de persuadir a otros y ganar el apoyo de los otros miembros influyentes de la comunidad. Así lo demostró el científico holandés Frans de Waal en su libro “Chimpanzee Politics” como resultado de una extensiva investigación en una de las comunidades más grandes de chimpancés en cautiverio.

Así como los primates evolucionaron, la estrategia que inicialmente se utilizó en la política para controlar los grupos de forma interna, evolucionó para ser usada en batallas y guerras para defenderse de otros grupos externos. Ya en la civilización griega, al máximo general del ejército y consejero en asuntos de guerra del rey se le concede el título de “Stratego” y no es hasta el año 900 que el emperador bizantino Leo VI acuña el término griego “Estrategia” como el “Arte del General”, bajo un contexto que la daba un significado de: “La forma en como un comandante defiende sus territorios y vence a sus enemigos”, así también el término “Stratagem” que refiere a: “las maniobras de movimientos de tropas en un ejército”. El término moderno fue introducido a nuestra cultura occidental mediante las traducciones de los antiguos escritos Bizantinos en época de la Ilustración Francesa (1771), diferenciando claramente estrategia y táctica en términos del nivel de jerarquía y contacto con el enemigo.

Ya en el siglo XX, en la época posterior a la Segunda Guerra Mundial, fue que muchos conceptos de estrategia y su ejecución en el campo de batalla fueron llevados de lo militar al mundo de los negocios. Aun con los grandes avances en la ciencia y en la tecnología que apoyan el éxito en los negocios, en esencia y desde su origen, la estrategia sigue siendo el arte de comandar desde el más alto nivel. ¿Y porque no es una ciencia? El arte es un proceso creativo difícil de imitar, ya que incorpora elementos humanos difíciles de replicar y está intrínsecamente relacionado con una visión del futuro y sobre todo con muchas condiciones de incertidumbre que hacen que un líder tome decisiones a nivel estratégico en el momento justo, con los elementos de decisión disponibles de una forma no siempre sistemática, pero tomando elementos de oportunidad, sorpresa o innovación.

La ejecución de la estrategia, por otro lado, tiene que tender a ser sistemática y auxiliarse de conceptos basados en ciencia y tecnología. Los Doctores Kaplan y Norton, famosos por haber difundido la metodología del “Balanced Scorecard” o “Tablero de Mando Integral”, se basaron e hicieron analogía con el método científico y en el círculo virtuoso de la mejora continua para crear una metodología de administración y ejecución de la estrategia para organizaciones con o sin fines de lucro. Ampliamente documentada con casos de éxito reales en prácticamente todos los sectores productivos, esta método se basa en definir la estrategia desde 4 puntos de vista diferentes: El del cliente, el accionista, los procesos internos y la cultura organizacional. Además de hacer énfasis en alinear la cultura, las personas y la tecnología con una propuesta competitiva y diferenciada de valor al cliente

Estrategia como hipótesis 

La estrategia es una forma de pensar, que plantea una hipótesis sobre un estado futuro o deseado pero incierto. A diferencia de la administración de su ejecución, el formular una estrategia no un ejercicio de procedimiento o un conjunto de marcos. Para estimular ese pensamiento y el contexto que lo acompaña, la firma de consultoría McKenzie and Company desarrolló un conjunto de “pruebas de hipótesis” destinadas a ayudar a los ejecutivos a evaluar la fortaleza de sus estrategias. Se centran en probar la estrategia en sí es decir, el resultado del proceso de formulación y planificación de la estrategia, en lugar de los marcos, herramientas y enfoques que generan estrategias, por dos razones. Primero, las compañías desarrollan estrategias de muchas maneras diferentes, a menudo idiosincráticas para sus organizaciones, personas y mercados. Segundo, muchas estrategias surgen con el tiempo en lugar de un proceso de formulación deliberada.

Las pruebas a la estrategia como una "hipotesis" que sugiere McKenzie and Company son:

1. ¿Su estrategia es capaz de ganar en su nicho de mercado? Las buenas
estrategias enfatizan la diferencia, frente a sus competidores directos, frente a
posibles sustitutos y frente a posibles participantes.

2. ¿Su estrategia aprovecha alguna ventaja competitiva? La ventaja competitiva
proviene de dos fuentes de escasez: ventajas posicionales y capacidades
especiales. Las ventajas posicionales tienen sus raíces en mercados
estructuralmente atractivos y crean una asimetría entre los que son capaces de
cruzar las barreras de entrada y los que no. Las capacidades especiales, da ventaja a quienes
tienen recursos o activos cuya posesión confiere beneficios únicos. Como la
propiedad intelectual de tecnologías o recursos naturales específicos.

3. ¿Su estrategia es granular en el sector donde compite? La experiencia muestra que la
unidad de análisis utilizada para determinar la estrategia (esencialmente, el grado en
que se segmenta un mercado) influye significativamente en la asignación de
recursos y, por lo tanto, en la probabilidad de éxito: dividir las mismas empresas de
diferentes maneras conduce a asignaciones de capital sorprendentemente
diferentes.

4. ¿Su estrategia le pone por al frente en las tendencias de su mercado? La
aparición de nuevas tendencias es la norma. Pero muchas estrategias ponen
demasiado peso en la continuación del statu quo porque extrapolan de los últimos
tres a cinco años, un marco de tiempo demasiado breve para capturar el riesgo de las fuerzas del mercado.

5. ¿Su estrategia está fundamentada en descubrir información privilegiada y
diferenciada? El análisis rutinario de los datos fácilmente disponibles desvía la
atención de descubrir información que da ventaja para crear ideas, desarrollar
inteligencia de negocio no es fácil. De hecho, este es el elemento de una buena
estrategia donde la mayoría de las empresas tropiezan.

6. ¿Su estrategia considera elementos de incertidumbre? El entendimiento riguroso
de la incertidumbre que enfrenta comienza por enumerar las variables que influyen
en una decisión estratégica y priorizarlas de acuerdo con su impacto. Enfoque el
análisis inicial en eliminar tanta incertidumbre como pueda, aplique herramientas
como el análisis de escenarios incluyendo algunos de los más improbables.

7. ¿Su estrategia equilibra compromiso y flexibilidad? El compromiso y la
flexibilidad existen en proporción inversa entre sí: cuanto mayor sea el compromiso
que realice, menos flexibilidad permanecerá. Esta tensión es uno de los principales
desafíos de la estrategia. De hecho, la estrategia puede expresarse como hacer los
acuerdos correctos en el momento preciso entre compromiso y flexibilidad.

8. ¿Su estrategia está sesgada por prejuicios? Los economistas del comportamiento
han identificado muchas características del cerebro que a menudo son fortalezas en
nuestro entorno más amplio y personal, pero que pueden ir en contra de nosotros en
el mundo de la toma de decisiones empresariales. Los más significativos son: el
exceso de optimismo (nuestra tendencia a esperar lo mejor y creer demasiado en
nuestros propios pronósticos y habilidades), el anclaje (vincular nuestra valoración
de algo a un punto de referencia arbitrario), la aversión a la pérdida (poner
demasiado énfasis en evitar inconvenientes y así que evitar riesgos que valen la
pena), el sesgo de confirmación (información de sobreponderación que valida
nuestras opiniones), el pastoreo (consuelo en seguir a la multitud) y el sesgo del
campeón (asignar un mérito a la idea que se basa en la persona que lo propone).

9. ¿Existe la suficiente convicción para actuar de acuerdo con su estrategia?
Muchas buenas estrategias se quedan cortas en su ejecución debido a la ausencia
de convicción en la organización, particularmente entre el equipo de alta dirección,
donde tanto solo una persona con mala influencia pudiera frenar el cambio
estratégico desde su inicio.

10. ¿Has traducido tu estrategia de forma efectiva para su ejecución? Desarrolle un
plan detallado de los cambios y recursos necesarios para realizar un cambio de
estrategia, y asegúrese de que existan procesos y mecanismos, de los cuales los
miembros de la organización en todos los niveles puedan rendir cuentas, para
efectuar los cambios. En pocas palabras, sea muy preciso y claro con su plan de
acción.

Conclusion

Un desafío central de la estrategia es que tenemos que formularla como una hipótesis en el
tiempo presente, y esperar tener los beneficios en un escenario futuro en el cual no podemos
conocer o controlar por completo. Un paso crítico para sobreponerse a la incertidumbre es
tratar de caracterizar exactamente sus niveles, en un nivel muy básico se pueden hacer
estimaciones con cierto grado de precisión, un siguiente nivel se puede planificar y estimar un portafolio de escenarios: optimista, pesimista y uno medio.  En niveles más avanzados es adecuado trabajar con
modelos de probabilidad para anticipar, reaccionar y ajustar la estrategia y su plan de
ejecución en el momento adecuado.

(C) 2019 Fernando Rosas