“Todo mundo tiene un plan, hasta que le pegan el primer golpe en la boca” - Mohammed Ali
La escuela tradicional de la administración estratégica se basa en la “falacia de las predicciones precisas” esto es subestimar o simplificar el entorno incierto y complejo al que están sujetas las organizaciones. Para satisfacer esta condición de predictibilidad precisa, las organizaciones invierten muchos recursos, tiempo y tecnología en hacer escenarios futuros y estrategias, que usualmente dejan desprotegidas a las empresas de potenciales amenazas u oportunidades que se alcanzan con niveles de mayor incertidumbre o riesgo. Al no saber administrar estratégicamente con elementos de incertidumbre, como niveles de riesgo y probabilidades de ocurrencia, los ejecutivos tomadores de decisión abandonan el rigor analitico y plantean escenarios basados en la intuición y sentido común, desaprovechando el potencial de las ventajas competitivas
David y Goliath: ¿Estrategia o golpe de suerte?
Ivan Arreguin-Toft,un investigador experto en relaciones internacionales y conflictos asimétricos, estudió las guerras que se libraron en los últimos 200 años entre combatientes "fuertes" y "débiles". Descubrió que aproximadamente el 30% de las veces el rival “débil” vence a su contrincante “fuerte”, sin embargo cuando el rival débil logra llevar al fuerte a librar una batalla de una forma diferente y con condiciones a su favor, las probabilidad se revierte y le dan al rival "débil" una probabilidad de 64% de ganar la guerra. Documentado en su libro “How the Weak Win Wars: A Theory of Asymmetric Conflict”, Arreguin-Toft argumenta que los rivales débiles ganan porque existe una asimetría de intereses entre los rivales y que a menor interés por ganar el conflicto existe una mayor vulnerabilidad política.
Goliath lanzó un reto a los Israelitas a tener una batalla con su mejor guerrero para definir al vencedor de la guerra. Creyendo que era invencible y sabiendo que no había nadie que quisiera enfrentarlo en una lucha cuerpo a cuerpo, minimizo el interés por ganar y puso en una situación de alta vulnerabilidad a los Filisteos. David un joven que no estaba entrenado ni era guerrero en el ejército, era un pastor acostumbrado a defender a su rebaño de las bestias salvajes con el uso de la honda, que no es más que un arma primitiva que permite lanzar piedras a gran velocidad y precisión a objetivos con distancias de hasta 350 metros.
Acostumbrado a lidiar con bestias como osos o lobos que lo superan en fuerza física, David decide tomar el reto y enfrentar en una lucha a Goliath, acertando un golpe preciso en la cabeza de su contrincante para inmediatamente correr y cortarle la cabeza, ganando así la guerra contra los Filisteos. Esta historia real que sucedió hace más de 3000 años nos deja las siguientes reflexiones:
Romper el status quo: Bajo las reglas normales de la batalla, David había peleado contra Goliat en una batalla cuerpo a cuerpo. Este era el status quo y la razón principal por la que nadie creía que Goliath podía ser derrotado. Le ofrecieron una buena armadura y armamento, pero los rechazó a todos. En cambio, opta por su ropa habitual, una honda y cinco rocas. Una pequeña empresa debería ver las cosas de la misma manera. Si los gigantes de tu industria luchan con espadas, toma una honda. Redefine las reglas de tu industria.
Enfoque Estratégico: Mientras David se concentraba en derrotar a su enemigo, se dice que Goliat se estaba burlando de su oponente con exceso de confianza. La atención total de David estaba fija en su objetivo, justo entre los ojos del gigante. Su adversario no estaba preocupado, ni se molestó y no hizo nada para prepararse para el ataque de David.
Este aspecto de la lucha es particularmente relevante para las pequeñas empresas. Las grandes empresas no se centran en los pequeños. Raramente se preocupan por ellos, no prestan mucha atención a sus acciones y los ignoran. Esto te brinda la oportunidad de realizar incursiones sorpresa en nichos específicos de su mercado, al igual que David con su honda. Enfócate en sorprender y superar las expectativas de tu cliente.
Agilidad y Precisión: David rechazó las armadura, espada y escudo convencionales para ese tipo de combates y prefirió conservar su honda. Su oponente, Goliat, estaba parado en el otro extremo del campo de batalla empuñando una espada, una lanza y una armadura pesada. Lo que David carecía de poder y fuerza, lo compensaba con agilidad y precisión. Lo mismo se aplica en el mundo de los negocios. Las grandes empresas no pueden cambiar de dirección, aplicar nuevas estrategias o reaccionar a las tendencias de la industria tan rápido, ni de forma tan puntual y precisa como las pequeñas. Esto es algo que debes usar para su ventaja. Si bien las grandes empresas necesitarán cuestionar, acordar y dirigir las tácticas y estrategias en torno a la cadena de mando, así como entre el personal de primera línea, las pequeñas empresas pueden implementarlas casi de inmediato, en segmentos de mercado muy específicos.
¿La estrategia es arte o ciencia?
El concepto de Estrategia es más antiguo que la misma humanidad, pues según lo demuestran científicos primatólogos, el liderazgo en un grupo de chimpancés no está definido por el miembro más fuerte, sino por el que tiene habilidades de persuadir a otros y ganar el apoyo de los otros miembros influyentes de la comunidad. Así lo demostró el científico holandés Frans de Waal en su libro “Chimpanzee Politics” como resultado de una extensiva investigación en una de las comunidades más grandes de chimpancés en cautiverio.
Así como los primates evolucionaron, la estrategia que inicialmente se utilizó en la política para controlar los grupos de forma interna, evolucionó para ser usada en batallas y guerras para defenderse de otros grupos externos. Ya en la civilización griega, al máximo general del ejército y consejero en asuntos de guerra del rey se le concede el título de “Stratego” y no es hasta el año 900 que el emperador bizantino Leo VI acuña el término griego “Estrategia” como el “Arte del General”, bajo un contexto que la daba un significado de: “La forma en como un comandante defiende sus territorios y vence a sus enemigos”, así también el término “Stratagem” que refiere a: “las maniobras de movimientos de tropas en un ejército”. El término moderno fue introducido a nuestra cultura occidental mediante las traducciones de los antiguos escritos Bizantinos en época de la Ilustración Francesa (1771), diferenciando claramente estrategia y táctica en términos del nivel de jerarquía y contacto con el enemigo.
Ya en el siglo XX, en la época posterior a la Segunda Guerra Mundial, fue que muchos conceptos de estrategia y su ejecución en el campo de batalla fueron llevados de lo militar al mundo de los negocios. Aun con los grandes avances en la ciencia y en la tecnología que apoyan el éxito en los negocios, en esencia y desde su origen, la estrategia sigue siendo el arte de comandar desde el más alto nivel. ¿Y porque no es una ciencia? El arte es un proceso creativo difícil de imitar, ya que incorpora elementos humanos difíciles de replicar y está intrínsecamente relacionado con una visión del futuro y sobre todo con muchas condiciones de incertidumbre que hacen que un líder tome decisiones a nivel estratégico en el momento justo, con los elementos de decisión disponibles de una forma no siempre sistemática, pero tomando elementos de oportunidad, sorpresa o innovación.
La ejecución de la estrategia, por otro lado, tiene que tender a ser sistemática y auxiliarse de conceptos basados en ciencia y tecnología. Los Doctores Kaplan y Norton, famosos por haber difundido la metodología del “Balanced Scorecard” o “Tablero de Mando Integral”, se basaron e hicieron analogía con el método científico y en el círculo virtuoso de la mejora continua para crear una metodología de administración y ejecución de la estrategia para organizaciones con o sin fines de lucro. Ampliamente documentada con casos de éxito reales en prácticamente todos los sectores productivos, esta método se basa en definir la estrategia desde 4 puntos de vista diferentes: El del cliente, el accionista, los procesos internos y la cultura organizacional. Además de hacer énfasis en alinear la cultura, las personas y la tecnología con una propuesta competitiva y diferenciada de valor al cliente
Estrategia como hipótesis
La estrategia es una forma de pensar, que plantea una hipótesis sobre un estado futuro o deseado pero incierto. A diferencia de la administración de su ejecución, el formular una estrategia no un ejercicio de procedimiento o un conjunto de marcos. Para estimular ese pensamiento y el contexto que lo acompaña, la firma de consultoría McKenzie and Company desarrolló un conjunto de “pruebas de hipótesis” destinadas a ayudar a los ejecutivos a evaluar la fortaleza de sus estrategias. Se centran en probar la estrategia en sí es decir, el resultado del proceso de formulación y planificación de la estrategia, en lugar de los marcos, herramientas y enfoques que generan estrategias, por dos razones. Primero, las compañías desarrollan estrategias de muchas maneras diferentes, a menudo idiosincráticas para sus organizaciones, personas y mercados. Segundo, muchas estrategias surgen con el tiempo en lugar de un proceso de formulación deliberada.Las pruebas a la estrategia como una "hipotesis" que sugiere McKenzie and Company son:
1. ¿Su estrategia es capaz de ganar en su nicho de mercado? Las buenas
estrategias enfatizan la diferencia, frente a sus competidores directos, frente a
posibles sustitutos y frente a posibles participantes.
2. ¿Su estrategia aprovecha alguna ventaja competitiva? La ventaja competitiva
proviene de dos fuentes de escasez: ventajas posicionales y capacidades
especiales. Las ventajas posicionales tienen sus raíces en mercados
estructuralmente atractivos y crean una asimetría entre los que son capaces de
cruzar las barreras de entrada y los que no. Las capacidades especiales, da ventaja a quienes
tienen recursos o activos cuya posesión confiere beneficios únicos. Como la
propiedad intelectual de tecnologías o recursos naturales específicos.
3. ¿Su estrategia es granular en el sector donde compite? La experiencia muestra que la
unidad de análisis utilizada para determinar la estrategia (esencialmente, el grado en
que se segmenta un mercado) influye significativamente en la asignación de
recursos y, por lo tanto, en la probabilidad de éxito: dividir las mismas empresas de
diferentes maneras conduce a asignaciones de capital sorprendentemente
diferentes.
4. ¿Su estrategia le pone por al frente en las tendencias de su mercado? La
aparición de nuevas tendencias es la norma. Pero muchas estrategias ponen
demasiado peso en la continuación del statu quo porque extrapolan de los últimos
tres a cinco años, un marco de tiempo demasiado breve para capturar el riesgo de las fuerzas del mercado.
5. ¿Su estrategia está fundamentada en descubrir información privilegiada y
diferenciada? El análisis rutinario de los datos fácilmente disponibles desvía la
atención de descubrir información que da ventaja para crear ideas, desarrollar
inteligencia de negocio no es fácil. De hecho, este es el elemento de una buena
estrategia donde la mayoría de las empresas tropiezan.
6. ¿Su estrategia considera elementos de incertidumbre? El entendimiento riguroso
de la incertidumbre que enfrenta comienza por enumerar las variables que influyen
en una decisión estratégica y priorizarlas de acuerdo con su impacto. Enfoque el
análisis inicial en eliminar tanta incertidumbre como pueda, aplique herramientas
como el análisis de escenarios incluyendo algunos de los más improbables.
7. ¿Su estrategia equilibra compromiso y flexibilidad? El compromiso y la
flexibilidad existen en proporción inversa entre sí: cuanto mayor sea el compromiso
que realice, menos flexibilidad permanecerá. Esta tensión es uno de los principales
desafíos de la estrategia. De hecho, la estrategia puede expresarse como hacer los
acuerdos correctos en el momento preciso entre compromiso y flexibilidad.
8. ¿Su estrategia está sesgada por prejuicios? Los economistas del comportamiento
han identificado muchas características del cerebro que a menudo son fortalezas en
nuestro entorno más amplio y personal, pero que pueden ir en contra de nosotros en
el mundo de la toma de decisiones empresariales. Los más significativos son: el
exceso de optimismo (nuestra tendencia a esperar lo mejor y creer demasiado en
nuestros propios pronósticos y habilidades), el anclaje (vincular nuestra valoración
de algo a un punto de referencia arbitrario), la aversión a la pérdida (poner
demasiado énfasis en evitar inconvenientes y así que evitar riesgos que valen la
pena), el sesgo de confirmación (información de sobreponderación que valida
nuestras opiniones), el pastoreo (consuelo en seguir a la multitud) y el sesgo del
campeón (asignar un mérito a la idea que se basa en la persona que lo propone).
9. ¿Existe la suficiente convicción para actuar de acuerdo con su estrategia?
Muchas buenas estrategias se quedan cortas en su ejecución debido a la ausencia
de convicción en la organización, particularmente entre el equipo de alta dirección,
donde tanto solo una persona con mala influencia pudiera frenar el cambio
estratégico desde su inicio.
10. ¿Has traducido tu estrategia de forma efectiva para su ejecución? Desarrolle un
plan detallado de los cambios y recursos necesarios para realizar un cambio de
estrategia, y asegúrese de que existan procesos y mecanismos, de los cuales los
miembros de la organización en todos los niveles puedan rendir cuentas, para
efectuar los cambios. En pocas palabras, sea muy preciso y claro con su plan de
acción.
Conclusion
Un desafío central de la estrategia es que tenemos que formularla como una hipótesis en eltiempo presente, y esperar tener los beneficios en un escenario futuro en el cual no podemos
conocer o controlar por completo. Un paso crítico para sobreponerse a la incertidumbre es
tratar de caracterizar exactamente sus niveles, en un nivel muy básico se pueden hacer
estimaciones con cierto grado de precisión, un siguiente nivel se puede planificar y estimar un portafolio de escenarios: optimista, pesimista y uno medio. En niveles más avanzados es adecuado trabajar con
modelos de probabilidad para anticipar, reaccionar y ajustar la estrategia y su plan de
ejecución en el momento adecuado.
(C) 2019 Fernando Rosas
Fantástica reflexión. Gracias por compartir.
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